• Mustafa Aydın

General Motors Center of Learning (CoL), Design Thinking Dönüşümünü Nasıl Gerçekleştirdi?


Eğitim ve Yetenek Yönetiminde Design Thinking ile Değişim Zamanı

Jack Phillips "The Business Case for Learning" adlı kitabında Design Thinking metodu ile Eğitim ve Yetenek Yönetiminin değişim gerekliliğini 3 nedene bağlıyor:

  1. Öğrenme ve gelişim girişimlerin çoğu boşa gitmektedir. Bilgi ve becerinin iş için bir değer katmasını istememize rağmen bilgi-beceri işte kullanılmamaktadır.

  2. Eğiti ve Yetenek Yönetim birimleri üst düzey yöneticilere gelişim programlarının bir fark yarattığını gösteren çok az verilere sahiptir.

  3. Yöneticiler tarafından istenen ölçümler nadiren öğrenme ve yetenek geliştirme ekipleri tarafından elde edilir.

Eğitim ve Yetenek Yönetim birimlerinin stratejik inovasyon için program, ürün, hizmet ve süreçlerin tasarımlarına Design Thinking yaklaşımı ile ele almalarının zamanı gelmiştir. Bu yaklaşım, ölçümler alındığında, iş sonuçlarının ve olumsuz ölçüm sonuçlarının gösterilmesi endişesinin üstesinden gelinmesini sağlamaktadır. Sorumluluk konusunu artık sadece birkaç birime yük olmaktan ziyade süreçteki tüm paydaşları içermesini sağlamaktadır. "Jack Phillps"

Design Thinking Metodunun Akademilerde Kullanımı

Design Thinking yaklaşımını şirket stratejilerinde kullanan IBM ve General Motors gibi şirketler bu metodu Akademilerinde de kullanmaya başlamışlardı. Öğrenme ve Gelişim alanında nasıl bir değer yaratacağı konusunda tartışmaları devam ederken bu alanda örnek vaka sayılarının artacağını artık öngörebiliyoruz. ATD (Association for Talent Development) bu konuda yapılan çalışmaları paylaşmaya devam ediyor. Sizlere burada General Motors'un örnek bir çalışmasını aktaracağım.

Öğrenme ve Gelişimde Design Thinking e-kitabı
Öğrenme ve Gelişimde Design Thinking_LabMind
.pdf
Download PDF • 9.67MB

General Motors Center of Learning (CoL), Design Thinking dönüşümünü nasıl gerçekleştirdi?

General Motors çalışanları akademilerinden çok memnunlardı, verdikleri geribildirimler hep pozitif yöndeydi fakat General Motor nasıl daha iyi olabileceğini keşfetmek için Design Thinking metoduna yöneldi.


General Motors CoL, bayi ve saha personellerinin satış ve pazar payı hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak amacıyla oluşturulmuştur bir yapıdır.

CoL, öğrenme çözümlerinde kanıta dayalı bir yaklaşım benimser, veri analistleri ve istatistikçilerinin yönlendirmeleriyle tüm ölçüm seviyeleri için standart uygulamaları belirleyen kapsamlı bir ihtiyaç analizi değerlendirme ve ölçüm stratejilerini kullanır.


2018 yılında tutarlı bir şekilde Kirkpatrick ölçme değerlendirme metodunun 1. Seviyesinde katılımcılardan pozitif sonuçlar elde ediyordu. Bununla birlikte artan araç satışları açısından olumlu iş sonuçları da göstermiştir. CoL Kıdemli Müdürü Sally Vlietstra ekibine “Öğrenenleri (learners) profesyonel/mesleki gelişimlerinde en iyi şekilde nasıl destekleyebiliriz?” diye sordu. Ekip bunun, çalışanları daha iyi anlayabilmede Design Thinking kullanmak için harika bir fırsat olabileceğini fark etti.


Design Thinking: Sürekli Gelişim Yolunda Olmak

Design Thinking, problemleri insan odaklı olarak tanımlama ve tanımlanan problemlere yaratıcı çözümler geliştirmek için kullanılan beş aşamalı prensipler dizisidir.

İnsanlara odaklanmayı teşvik eden ve insan odaklı ürün, hizmet ve iç süreçler geliştirmeyi sağlayan bir metodolojidir.


Design Thinking, kullanıcılar kendi sorunlarının ne olduğunu bilmeseler de veya açıkça sorunlarını ifade edemeseler bile, kullanıcıların ihtiyaç ve sorunlarının kilidini açmaya yardımcı olur. Bu beş aşama: Empati Kur, tanımla, fikir üret, protiple ve test et.


Design Thinking ekibi, CoL'den 10 kişiden oluşuyordu. Takım, bu girişim için beş önemli bayiliği belirledi. Bayi performans seviyesi, teknoloji kullanımı, görevde kalma süresi ve bayilik işgücü büyüklüğü ile ilgili veri analizleriyle uygun bir örneklem büyüklüğü belirledi. General Motors 5 bölgesini 2’şer kişiden oluşan 5 grupla eşleştirdi ve yolculuklara başlandı.


Empati Aşaması: Öğreneni Anlamak

Design Thinking ekibi empati görüşmelerine hazırlanmak için birkaç gün geçirdi. Bu hazırlıkta, görüşme soruları için beyin fırtınası yapıldı, görüşme temaları oluşturuldu, taklit görüşmeler yapıldı, daha sonra sorular düzeltildi, görüşme senaryosu oluşturuldu ve görüşme sürecinin anatomisi yapısı oluşturularak ekibin rahat olması sağlandı.


5 Ekip, ABD genelinde 75 mülakat gerçekleştirdi. Her görüşme gününün sonunda, her bir grup, toplanan bilgileri analiz etmeye başlamak için empati haritası da dahil olmak üzere tasarım düşüncesi araçlarını kullandı. Görüşmeleri tamamladıktan sonra gruplar geri döndü ve verileri sentezlemeye başladı.


Tanımlama Aşaması: İnsan Odaklı Problem İfadelerinin Oluşturulması

Yansıtma sırasında her bir grup, diğer gruplarla empati haritasını, temel bulgularını, alıntılarını ve yinelenen temalarını paylaştı. Temaları yakalamak için beyaz tahtalar ve yapışkan notlar kullandılar. Yanıt gruplandırarak geliştirmeye başladılar.


Yansıtma sonunda, hedef kitlenin tekrarladığı mesajlar ve temalar duvarları, tahtayı doldurdu.

Her bir grup "öğrenen personalarını" sentezleyerek, her bir iş rolünde 5 ana persona oluşturdu.


Design Thinking ekibi, daha önce alınan notları gözden geçirmek, kaçırılan içgörüleri eklemek ve analiz/geri bildirimler temalarını gruplandırmak için birkaç saatini daha harcadı. Takım üyeleri katılımcıların sesini temsil ettiğine inanan ve bunları önemli temalar üzerine oturtuncaya kadar tartışmalar gün boyunca devam etti. Ekip, mevcut ürün eğitim müfredatının çalışanların ihtiyaçlarını karşıladığını oybirliğiyle kabul etti. Ürün eğitimi ana iş odağı olduğu göz önüne alındığında, CoL için büyük bir onaydı. Bununla birlikte, ekip sentez sürecinde ek geliştirme ihtiyaçları belirleyerek altı ana temayı oluşturdu:


1. Çalışanlar satış, müzakere ve iletişim gibi temel beceri eğitimlerini istiyor.

2. Çalışanlar yetkinlik kazanmak için ilham ve motivasyona ihtiyaç duyarlar.

3. Çalışanlar deneyimleri ve ilgi alanlarına göre kişiselleştirilmiş eğitim talep ediyorlar.

4. Çalışanlar ne istediklerini öğrenme konusunda esneklik ister bunun için nereye gittiklerini anlamak için yeterli yapıya sahiptirler.

5. Çalışanlar, öğrendiklerinde hayata geçirebilmek için uygulamalı ve inter-aktif öğrenmeyi tercih ederler.

6. Çalışanlar öğrenme ihtiyacını kabul ederler ancak eğitim için harcanan zamanın satıştan uzaklaştırdığını düşünürler.


Temaları özümsemek için ekip bir adım geriye giderek önemli bir harekete geçme çağrısı yaptı: “Ürün eğitimi harikaydı ancak öğrenciler ek destek istiyorlar.”


Design Thinking ekibi aynı anda altı temayı veya sorun ifadesini ele almanın çok zor olacağını belirledi. Kişisel gelişim becerileri için ayrı bir program zaten oluşuyordu, bu bilgi çalışanlarla paylaşıldı.


Bu nedenle iki sorun ifadesini ele almaya karar verdi: "Çalışanların uygulamalı ve interaktif öğrenme isteği ve eğitimdeyken satıştan uzak kalma problemi."


Tanımlama aşamasındaki bir sonraki adım, iki sorunlu ifadeyi daha etkin hale getirmek için “nasıl yapabiliriz” (HMW) sorularına dönüştürmekti.

1. Problem ifadesi: Öğrenenler, öğrendiklerinde uygulayabilmeleri için deneyimleyerek öğrenmeleri gerekir.

  • Öğrenenlerin, kendi başlarına öğrenmeleri için nasıl deneysel yollar verebiliriz?

  • Öğrenenlerin, işteyken başkalarından öğrenmelerini nasıl sağlayabiliriz?

2. Problem ifadesi: Eğitim için harcanan zaman satıştan uzak olarak geçen bir zaman olması.

  • Eğitimin ne anlama geldiği algısını nasıl değiştirebiliriz?

  • İhtiyaç anında onları işlerinden etmeyen eğitimi nasıl sağlayabiliriz?

Ekip HMW sorularını oluşturdu ve çözümler üretmeye koyuldu.


Fikir Üretme Aşaması: Beyin fırtınası ve çözüm üretme

Beyin fırtınası için farklı ve tarafsız bir yaklaşım oluşturmak için ekip, sekiz yeni kişiyi bu aşamaya davet etti. Bu aşama, öğrenenleri ve eğitmenleri de içeren iki günlük bir beyin fırtınası oturumuydu. Takım dört aşamalı bir beyin fırtınası sürecini seçti:

  1. Fikir paylaşımı

  2. Çözüm taslaklar oluşturma ve Senaryolaştırma

  3. Oylama

  4. Fikir önceliklendirme matrisi

Ekipler, her biri ayrı bir HMW sorusuna odaklanan dört gruba ayrıldı. İlk fikir paylaşımından başlayarak ve sonra fikirleri daha da büyütmek için “alevlendirme” ekipler, anahtar fikirlerinin stroyboard’larını çizdi. Sunumlardan sonra herkes üç kategoriye dayanan bir hikaye panosunda fikirlere veya bireysel bileşenlere oy verdi: yapılabilir, joker ve yıkıcı fikir.


Oylama sonuçları dört kategoride bir etki ve önceliklendirme matrisine göre fikirler ayrıştırıldı.

  • yüksek riskli / yüksek kazanımlı

  • yıldızlar

  • hızlı vuruşlar

  • düşük öncelik

Her fikrin bir anda prototiplenemeyeceğini bilen ekipler, yıldızlar kategorisinden bir fikir seçti. “Mobil Molly”, “Öğrenen kişiyi işinden almayan ihtiyaç anında eğitim nasıl verebiliriz?” Sorununa yanıt olarak bir fikirdi.


Buradaki fikir, öğrenenlerin sorularına cevaplar vererek, test ederek ve gerektiğinde ilgili içeriği sunarak onlara kişiselleştirilmiş eğitim sağlayan çekme ve push bildirimlerini kullanan dijital bir mentor görevi gören bir SMS / metin tabanlı sistem oluşturmaktı.


Prototipleme Aşaması: Temsiller Oluştur

Piyasada halihazırda var olan teknolojiyi analiz eden ve gereksinimleri karşılamak için chatbot işlevselliğinin gerekli olduğunu belirleyen Design Thinking ekibi, birkaç gün içinde düşük kaliteli bir chatbot prototipi oluşturmak için tedarikçilerle ilişkilerini en üst düzeye çıkardı.


Prototipleme ile ekip, öğrenenlerin bir eğitim çözümü olarak chatbot'u kabul edip etmeyeceğini, chatbotların bilgi tutmayı öğrenme ve desteğini genişletmek için etkili bir teknik olup olmadığını ve sohbetler arasında ne tür aralıkların en iyi şekilde çalıştığını ortaya çıkarmaya çalıştı.


Ekip, bu çözümün cezbetmesi için lansman çalışması yaptı. Ekip, yeterince geniş bir test popülasyonu tanımlamasını sağlamak için empati aşamasındaki kişileri ve aynı zamanda önemli bir ilave ile toplamda 2.200 kullanıcı dahil etti.


Test Aşaması: Test Edin ve Kullanıcı Geribildirimlerini Alın

Ekip, öğrenenler için iki prototip test planı belirledi:

1. Yol: 12 günlük periyotta kısa süreli günlük sohbetlerle

2. Yol: 4 haftalık periyotta haftada 3 kez sohbetle

Ekip, aşağıdakileri içeren bir ölçüm planı hazırladı:

Katılım oranı, devam eden katılım oranı, sınav öncesi ve sonrası puanları ve Net Promoter Puanı.

Öğrenenler prototip dönemi boyunca chatbot ile etkileşimde bulunurken, ekip üyeleri süreç boyunca eğitmenler ve öğrenenlerden deneyimleri hakkında geri bildirim topladılar. Test aşamasının sonunda ekip üyeleri, anketler ve öğrenenlerle yapılan bireysel tartışmalar yoluyla geri bildirim aldı.


SONUÇLAR:

  • İnisiyatif için hedeflenen 2.200 kişiden sadece 399'u kaydolarak yüzde 18'lik bir katılım oranına denk geldi.

  • Ekip, bu girişimin bayilere nasıl tanıtıldığını, katılım oranını önemli ölçüde nasıl etkilediğini öğrendi.

  • Ancak, öğrenenler bir kez tercih ettiklerinde, katılımcıların yüzde 74'üne kadarı sohbetlerin yüzde 75'i (dokuz sohbet) boyunca aktif kaldı ve bu da öğrenenlerin meşgul olduklarını gösterdi.

  • Yüksek katılım 10 gün devam etti ve katılımcıların önemli bir kısmı daha sonra düştü.

  • Test, ürün içeriği hakkında bir ön test ve son test göstererek, bir sohbet botunun bilgi tutmayı teşvik ettiği hipotezini destekledi.

  • Dört haftalık test döneminden sonra ekip, öğrenenlerin anketlerini ve geri bildirimlerini analiz etti ve 69 genel Net Promter Puanıyla öğrenenler 1. Yolu tercih etti.

Öğrenenler daha kısa olan 1. Yolu tercih ettiler

Metin tabanlı dijital mentör fikri, katılan öğrencilerin ihtiyaçlarını karşılayan, ihtiyaç anında eğitim veren sağlam bir fikir olduğunu kanıtladı.

Ekip üyeleri bir sohbet botunun (chatbot) her girişim için bir çözüm olmadığını belirlese de, çözümü uygulamak için belirli girişimler bulundular ve kullanım fırsatlarını araştırmaya devam edecekler.


ÖZETLE

Design Thinking, problem çözmeye girişmeden ilk olarak kullanıcı odaklı problemleri tanımlamaya çalıştığı için diğer problem çözme yöntemlerinden farklılaşır.


CoL ekibi bir problem olup olmadığını bilmiyordu. Bunun yerine, nasıl daha iyi bir öğrenme ortağı olabileceğini öğrenmek bir fikirle başladı. Ekip üyelerinin öğrenenleri odağına alarak ortaya çıkardıkları şey: “Evet, mevcut eğitim kurslarının ötesinde desteğe ihtiyacım var” idi.

CoL, öğretim stratejisini belirlenen altı ana temaya göre yeniden tanımladı.


Ayrıca, Design Thinking metodolojisi konusunda tüm eğitim ekibini geliştirmeye, ekibin öğrenenler ve iş ortakları için iş problemlerini çözme becerilerini uygulama fırsatlarını aramaya devam etmelerini sağladı.


CoL, empati görüşmelerini öğrenenlerle sürekli bağlantıda için bir araç olarak kullanmaya devam ediyor ve bu da yapılan her öğrenme girişiminde öğrenenleri merkezde kalmasına olanak sağlıyor.


Kaynaklar:

  • Jack Phillips: The Business Case for Learning: Using Design Thinking to Deliver Business Results and Increase the Investment in Talent Development

  • General Motors Case Study

124 görüntüleme0 yorum

Son Paylaşımlar

Hepsini Gör